当前快消品行业既处于低谷期，也处于转型期。在行业低谷期，经营很难；在行业转型期，大家恐惧、焦虑。有什么值得恐惧和焦虑的呢？因为每一轮低谷期和转型期过后，都将迎来新兴力量的迅速增加，诞生一批新领袖企业。

  关键在于你是转型的受害者，还是转型的受益者。那些失败者的市场占有率将转移到胜利者身上。过去，这样的一个过程叫行业集中，是周期和转型的规律。

  我从事营销30多年，经历了四次渠道转型。每次转型都能看到一批领先者没落，也能看到一批新兴企业崛起。应该感到害怕的是巨头，因为巨头是传统模式的受益者。除了巨头，别的企业在转型中都有成为新巨头的机会。关键是，你是否有这个意愿和能力。

  比如，现在都说零售商的生意不好做，并且近10年零售业 T op100的企业市场占有率下降了50%。经过这一次的零售商变革，新的头部零售商将比现在更大，关键是谁成为新头部。

  再比如，现在中国经销商总体是小型化的，经过渠道变革，将会出现跨品类、跨区域的 B2b订单平台、物流平台，这是多么值得期待的事啊！

  还比如，快消品行业寡头化已经多年，长尾难撼动巨头。但是，现在进入了分众、小众高增长时代，长尾进入高端，大众巨头反而无所适从。

  只有变革的时代才会重新洗牌，才会有更多的可能。在变革的时代，有位置的可能失去位置，没有位置的可能找到位置。旧王朝瓦解，才有新王朝的机会。统治渠道20多年的深度分销体系即将瓦解，传统渠道体系即将崩溃，与其担心旧秩序的瓦解，不如参与到新秩序的建设中。

  在转型期，不要太关注增长，而是要关注在新秩序的框架内，未来是否有自己的一席之地。低谷期过去，转型成功，一定有一批企业为这个时代欢呼，庆幸有这个时代。

  快消品传统渠道有三方参与者，即品牌商、经销商和零售商，这是一个极其简单的渠道结构。这个渠道结构的特点是：

  快消品销售部门有两大部分：一是品牌部（市场部），负责2C的传播认知职能；二是销售部，负责深度分销职能，与经销商一起完成对终端的触达和管理。

  四流合一的优点就是不需要外部协同，单个经销商的单个业务员同步完成上述四项职能。靠生意起家，管理能力较弱的小型经销商，不需要协同就能完成四大渠道职能，其实是比较好的制度设计。

  零售店的流量主要由地段决定。零售商的利润主要靠出租货架，即广受诟病的后台利润模式。

  在上述渠道结构中，品牌商的营销力通过深度分销，嵌入了零售商。经销商，特别是行业龙头的经销商，是品牌商角色在渠道的延伸，站位品牌商，往往不是独立的代理商角色。同时，厂商共同通过对终端货架的租赁（陈列费、堆头费、导购费等形式），在终端完成集中式陈列、品牌展示和推广服务。

  在上述结构中，零售商作为用户代言人的角色是虚位的，品牌商的用户导向是空头的。在增量时代，大家都在增长，没多少人会在乎这些。

  2024年第三季度之前，快消品行业头部企业的压货如此严重，可见品牌商在渠道的主宰力有多强。2024年第三季度之后，品牌商的渠道主宰力渐渐消退。上述渠道模式，低效、高成本，竟然持续20年！这样的渠道模式瓦解，被新的、更高效的模式替代，难道不是一件好事吗？

  我用“新秩序 ing”（进行时态后缀）这种表述方式，想传达一个概念：新秩序已来，但未完成全覆盖；旧秩序正在瓦解，但暂时还可以勉强支撑。这是一个混乱的过渡阶段，是最难熬的阶段。我用一张图表明渠道新秩序的框架（见图2）。

  从图2能够准确的看出，未来的渠道参与者不是简单的三个角色，而是众多参与者形成的一组生态；不再是三组参与者简单的递进关系，而是复杂的交叉组合。

  渠道新秩序与旧秩序最大的不同，就是原来站位品牌商的经销商们，现在更多地站位了零售商。其实，站位零售商就是站位消费者，这将是中国营销史上很重要的变化。

  因此，如果说讲渠道旧秩序，要从品牌商的深度分销讲起的话，那么新秩序就要从零售商讲起了。因为以胖东来为代表的本土零售，以及以 C o s t c o（开市客）和山姆为代表的跨国零售，它们真正地承担起了消费者代言人的角色。也就是说，过去的渠道是推拉结合，品牌驱动形成渠道拉力，深度分销形成渠道推力。

  渠道新秩序中，所有的渠道力量都加载在 C端，多数渠道生态参与者都站位终端和消费的人，渠道推力几近消失——除 bC一体化推广外，这是几乎所有渠道参与者都要正视的现实。

  自有品牌在 K A（关键客户）的占比将大幅度提升，并且成为决定零售商竞争力的关键。那么，作为一个零售商怎么承担品牌商的角色？

  零售商要做自有品牌，不是贴个自己的标签就可以的，而是要承担品牌传播和认知的角色。即使与胖东来贴牌同一个厂家，胖东来有对消费的人进行品牌认知的能力，你可能就没有。

  传统渠道中，零售商充其量充当“不负责”的选品工作。为什么这么说？因为末位淘汰制度下，即使零售商选品错误，还是要由供货商（品牌商或经销商）承担损失。过去甚至屡屡发生供货商销售额还不够支付费用，最后倒贴的现象。

  现在，在新供应链体系之下，选品错误，损失自己承担。大型零售商的供应链不再经过经销商，实现厂店直供，提升效率，减少相关成本。有些品类，如胖东来的烘焙品类，还要在门店现场生产。盒马鲜生原CEO（首席执行官）侯毅直言，世界大型零售商都有5—10家采购服务企业，负责从全世界采购商品。

  更有甚者，CVS（便利店渠道）将建立重度垂直的供应链系统，研发、生产、批发、零售等所有环节都集中在一个系统，重度垂直，吃尽全渠道利润。

  把零售商角色放在第三位，是因为这一个角色大大弱化了，特别是品牌商的商品，未来将大大缩减 SKU（最小存货单位）。比如，胖东来调改永辉店，就下架了原永辉店80%的商品。

  我在永辉店调研时看到，知名品牌商的商品，首先是没有了集中陈列和集中推广，都是按照品类陈列，与自有品牌夹杂在一起；其次是只有大单品，新品和小单品基本上没有机会上货架。

  其实，零售商最大的角色转变就是要研究消费者、代言消费者。除一些国民品牌和国民大单品零售商必须销售外，大量的产品要么是定制化的，要么贴上了自有品牌的标签。如果不研究消费者，不站在消费的人的立场，零售商的损失就大了。

  前面讲过，商贸型经销商是四流合一。未来，商贸型经销商将逐步消失，平台型渠道商将崛起，四流合一将变成四大平台，具体是：

  即订单平台。商流 B2b是典型的站位终端，终端要说明就进什么货，没有商量的余地。目前，中国的 B2b大多数是订单平台。

  上海 B2b平台快来掌柜 CEO杨启明说，传统经销商是关系型的，B2b平台是技术型的。关系型经销商有一种能力，是通过强化关系让终端过量进货，或者勉强同意进意愿并不强烈的货品，而 B2b平台不可能会发生这种现象。

  关系型经销商建立关系的能力是有限的，不适合大型平台商。所以，关系型经销商是没有资本价值的，或者说没有退出机制，而 B2b平台是有资本价值的。只要有资本价值，就会通过资本并购扩张，或者形成区域寡头，或者成为跨区域性大平台，甚至是全国性大平台。因此，订单 B2b平台未来将是寡头化的。

  过去，物流分为干线C。干线物流早已第三方化，城配物流现在还是与订单 B2b二流合一，未来将与干线b，即仓干配一体。比如美的集团的安得智联，在家电行业已经做到送装一体，即 F2B2b2C。仓配干物流 F2B2b的规模更大，是典型的规模效应。

  只要有规模，就有规模信用；只要有交易数据，就有数据信用。在商流 B2b和物流 F2B2b形成规模后，资金平台将应运而生。

  大型商超和连锁商超有规模优势，将建立自己的供应链和自有品牌。那么，中小型商超和街边小店怎么办？位于郑州的蚂蚁商联，就是服务于中小商超的自有品牌联盟。目前，也有机构在深度建立服务于小店的供应商联盟（图3）。

  可以看出，上述四大平台都是站位终端（或消费者），成为消费者拉动渠道生态的一部分。那么，问题就出来了：谁是品牌商在渠道的同盟军？品牌商怎么建立渠道拉力？

  在中国讲营销一定离不开4P，其实，欧美早已是1P 营销，1P即产品（品牌）。

  在4P中，欧美的渠道早已第三方化，美国有1000万名从事2C的人员；中国在高峰时期，据说有8000万名 2B和 2b的业务员。不同之处在于，欧美的渠道第三方化，中国需要品牌商掌控渠道。实际上，中国的经销商平台化，也是奔着渠道第三方化的路走的。

  产品和价格不是2P，而是1P。价格是附属于产品的，没有独立性。至于推广，欧美没那么多的渠道促销，即使是2C打折，也是零售商行为。因此，欧美的营销只剩下 1P，即研发产品通过媒介 2C推广。

  这么说的话，中国的渠道新秩序就变成了欧美渠道模式的翻版。但有一点差别，就是品牌商一定会在渠道发展自己的同盟军。

  欧美建立现有渠道模式时，大众媒体在2C推广中发挥及其重要的作用，寡头媒体与寡头行业巨头之间形成了一种生态。中国渠道新秩序的建立过程中，大众媒体这个2C推广战场弱化了，无论是大众媒体之后的微信传播战场，还是目前的抖音传播战场，都是品牌商无法控制的、无法与行业巨头形成协同的。因此，品牌商在传统商贸型经销商的深度分销模式被四大平台替代后，将面临失去同盟军的问题。这样的一个问题也许现在还不严重，但只要目前的趋势持续，这终将是一个重要问题。

  目前，深度分销经销商面临的选择，要么走平台化之路，要么选择退出。其实，还有第三种选择，特别是关系型的经销商，可以再一次进行选择成为品牌商在渠道的运营商。

  渠道运营商是干什么的？既不是像深度分销一样做2b，也无法深入终端做2C导购(胖东来等已无品牌商导购)。但是，经销商深度分销形成的2b关系资源，在中国其实是非常非常重要的资源。

  经销商的2b资源与零售商的 b2C资源结合，就形成了 bC一体化运营模式。在总结李渡的沉浸式体验时，我更详细地将之称为“基于场景的 bC一体化使用者真实的体验”。场景是（体验的）基础， bC一体化是（关系的）前提，体验是手段，用户运营是目的。

  前面讲过，关系型经销商可能难做 B2b平台，但恰恰可以做 bC一体化用户运营。因此，建立渠道运营商，形成品牌商的同盟军，最终形成渠道 2C拉力。

  没有渠道运营商，渠道力量是不均衡的，品牌商在渠道也没有抓手。在失去大众媒体传播主战场，同时品牌商对抖音的掌控力又比较弱的情况下，这是一定要做出的选择。

  品牌驱动靠品牌部，主要靠大众媒体投放或电子媒体投放，战略管理专家施炜称为“大喇叭，使劲喊”，打的是“钱海战术”，图3 运营商站位品牌商，品牌商找到渠道同盟军形成的是 C端认知以及渠道拉力。

  渠道驱动靠销售部，主要靠深度分销触达 b端，铺货、压货、促销是主要手段，打的是“人海战术”，形成的是渠道推力。

  两股驱动力的结合，形成了比较均衡的渠道推力和拉力。快消品行业巨头都是在品牌拉力和渠道推力中强大的。

  渠道的平台化消减了渠道推力。未来，虽然深度分销弱化了，但分销仍在。我们强调深度分销的消亡，不是分销的消亡，而是分销交给了第三方平台。订单平台和物流平台共同构成了第三方分销平台。

  对品牌巨头而言，对媒体运营能力的下降是更严重的问题。现在行业巨头面临的问题是，有钱但不知道如何有效花出去。我们正真看到，没有投钱的 IP（知识产权）化品牌频频创造奇迹，而靠 R O I（投资回报率）投入的企业，却在传播上不尽如人意（见图4）。

  销售部转型用户运营，把分销交给第三方平台时，用户运营就成为最重要的职能。因此，需要销售部转型用户运营，通过基于场景的 bC一体化使用者真实的体验，承担起用户运营的职能。

  品牌部（市场部）转型品牌场景部，或品牌 IP部，承担起建立品牌和 IP的职能。品牌和 IP未来都需要，品牌是有长期价值观的，IP是有情绪价值的，两者都需要。

  我在这里特别强调一下 IP。现在打造 IP的主战场是抖音，花钱模式的PG C（专业生成内容）、 P U G C（专业用户生成内容）等都很难有效，反而是素人 U G C（用户生成内容）很有用。但素人 UGC从何而来？如何获得相对确定性的 UG C海量来源？我的建议是：场景情绪是素人UG C的确定性来源。

  到底是用场景部还是 IP部的概念？我认为都合适，场景是 IP 的源泉，IP是场景的结果。

  通过前面的分析可以得知，渠道重构一定是大趋势。现有的渠道各方，参与重构，将获得新生；拒绝重构，将被淘汰。渠道重构既是威胁，也是机会，要看对待渠道重构的态度。渠道重构的脉络大致有三个：

  第一，零售商将成为主导方，渠道平台成为终端的同盟军。供应链短链化，厂店通是必然。

  第三，品牌商利用平台提升效率，重构营销组织，承担起运营用户的责任，承担起运营抖音传播主战场的责任。场景、 bC一体化、体验、用户运营，将是营销的四大关键词。

  渠道新秩序的生态是复杂的，渠道参与者众多，大量第三方平台形成共生局面，品牌商一定要在新秩序中寻找自我的同盟军。（作者：刘春雄，场景营销研究院常务副院长）